La newsletter des CEO de la tech
👋 Bonjour,
Ce mois-ci, on vous a sélectionné 6 ressources pour :
Comprendre pourquoi l’IA échoue dans la plupart des entreprises qui ont du legacy
Passer du POC qui s’éternise au déploiement qui apparaît dans le P&L
Voir ce que ça donne concrètement, chez des boîtes qui l’ont traversé
Reprendre la main sur votre propre transformation, en tant que CEO
La vraie question à vous poser en 2026 : vous n’êtes pas en train de lancer une startup from scratch, vous avez un existant, des équipes, du code, des process, des habitudes.
Alors comment intégrer l’IA dans ce contexte-là, avec ces contraintes-là ?
Pas de hype, pas de concepts abstraits : que du concret pour les dirigeants qui pilotent une transformation IA sur un terrain déjà occupé.
🗞️ Les articles du mois
1. Ce que les boards attendent vraiment de vous sur l’IA en 2026
→ Lire : What leaders need to get right in 2026 – Insight Partners
Les pilotes IA, les dashboards d’adoption, les POC qui s’enchaînent sans suite. En 2026, les boards n’en veulent plus. La question est devenue simple : est-ce que ça apparaît dans le P&L, ou pas ?
Insight Partners le voit sur +800 boîtes en portefeuille : l’IA doit maintenant justifier sa ligne dans le budget, pas juste sa place dans la roadmap.
✅ Pourquoi le lire ?
Cet article compile les observations de six Managing Directors et Operating Partners qui passent leurs semaines dans des boards de scale-ups. Ce n’est pas de la recherche académique, c’est ce qui se dit réellement en comité de direction.
Quelques points qui méritent qu’on s’y arrête :
Les entreprises qui avancent vraiment sur l’IA sont celles qui avaient déjà des fondations solides : data propre, process définis, organisation cohérente. Pablo Dominguez le dit autrement : “L’IA ne va pas remplacer ce que vous n’avez jamais eu.”
La question qui dérange : “Imaginez que vous lanciez une nouvelle entreprise pour détruire la vôtre, avec l’IA et sans dette technique. Que feriez-vous ? Parce que c’est ce que font vos concurrents en ce moment.”
Des objectifs chiffrés concrets, rarement publiés : entre 2 et 5 points de marge récupérables via l’IA, répartis entre le marketing, la R&D et le customer success.
Ce que ça change pour le profil CEO : l’expertise technique devient attendue à tous les niveaux de la direction. Pas pour coder, mais pour avoir un avis, challenger, arbitrer.
💡 À retenir : “Les entreprises qui pensent que l’IA va compenser ce qu’elles n’ont jamais su faire vont souffrir.”
2. Pourquoi la plupart des déploiements IA en entreprise n’aboutissent pas
→ Lire : The Hard Truth About Enterprise AI Adoption – Bain Capital Ventures
“95% des POC IA échouent.” Ce chiffre a fait le tour des boardrooms en 2025. La réalité est moins spectaculaire et plus instructive : les modèles évoluent bien plus vite que les organisations. C’est là que ça coince, pas dans la technologie.
Cet article publié en février 2026 documente une année de déploiements IA dans des grandes entreprises établies, avec des noms, des détails, et une conclusion qui dérange.
✅ Pourquoi le lire ?
American Express a dû stopper son déploiement IA et reconstruire entièrement sa couche data avant de pouvoir avancer. Pas parce que le modèle était mauvais. Parce que la donnée en dessous était inconsistante, incomplète, non gouvernée. Une fois les fondations refaites, l’outil s’est déployé sur 19 marchés. Quand Duolingo a communiqué sur l’IA sans clarifier l’impact sur les rôles, le résultat n’a pas été de l’adoption. C’est de la résistance organisée.
Ce que font les entreprises qui s’en sortent : elles écrivent la métrique cible avant de choisir le modèle. Le template proposé dans l’article est directement utilisable en réunion de direction : “Pour améliorer [métrique] de [X%] pour [équipe] d’ici [date], nous allons [use case].” Si vous ne pouvez pas remplir tous les blancs, vous faites encore un prototype.
💡 À retenir : “Don’t bolt a rocket to a horse cart.”
3. Du “bolt-on” au “built-in” : le framework pour les entreprises qui ont un existant lourd
→ Lire : How Legacy Companies Can Become AI-Enabled – HR Executive
Il y a une différence entre greffer l’IA sur des process existants pour aller un peu plus vite, et refondre ces process en utilisant l’IA comme levier de redesign. La première approche représente ce que font 85% des entreprises aujourd’hui. La deuxième est ce qui crée de la valeur visible sur le compte de résultat.
L’Institute for Corporate Productivity a interrogé près de 300 entreprises de plus de 1 000 salariés. Ce qu’ils trouvent : seulement 15% ont vraiment passé le cap. Les 85% restants pilotent une AI dans du vieux monde.
✅ Pourquoi le lire ?
Parce que l’article nomme un problème systémique que peu de dirigeants voient depuis leur position.
Dans une entreprise, un commercial a développé une technique IA pour automatiser une partie de son process de vente. Ses résultats s’envolent. Il garde la méthode pour lui, parce que le système d’incentive traditionnel l’y pousse. L’entreprise a investi dans l’IA. Le gain est resté individuel. C’est le “bolt-on” en action : l’outil change, le cadre organisationnel autour reste identique, et les gains ne se diffusent pas.
Des cas concrets que l’article documente : WPP a réduit 50 000 intitulés de postes à 6 000 en repassant par l’IA l’ensemble de sa taxonomie métiers. L’US Army met à jour 300 000 fiches de personnel en une semaine. Moderna a construit plus de 3 000 GPTs internes intégrés à toute sa chaîne de valeur, de la conception du médicament jusqu’aux RH.
Le framework en six étapes proposé (prioriser les fonctions à fort impact, décomposer le travail en tâches, prototyper, diagnostiquer les gaps de compétences et de data, aligner les systèmes, scaler et itérer) est l’un des plus rigoureux de ce qui a été publié sur le sujet.
💡 À retenir : “Arrêtez de greffer. Faites exploser certaines choses. Avec une feuille blanche, construisez la meilleure façon d’obtenir non pas les mêmes résultats, mais de meilleurs.”
4. L’IA, c’est votre boulot. Pas celui de votre CTO.
→ Lire : CEO, AI Is Your Job – Forbes / Sylvain Duranton, BCG
72% des PDG déclarent être désormais les principaux décideurs sur l’IA dans leur organisation. C’est deux fois plus qu’en 2025. La vague agentique a changé la perception du risque : les enjeux sont trop larges pour rester dans un silo tech.
Sylvain Duranton, Senior Partner BCG X, s’appuie sur une étude menée auprès de 2 300 dirigeants pour poser une conclusion simple : la stratégie IA ne se délègue plus.
✅ Pourquoi le lire ?
Parce que c’est l’article qui pose la question à laquelle tout le reste de cette édition répond : qui tient réellement le gouvernail ?
Un dirigeant sur deux estime que sa longévité dans le rôle dépend de sa capacité à faire de son entreprise un “AI champion”. En moyenne, les dirigeants prévoient de doubler leurs ressources IA en 2026. Dans l’assurance, l’énergie et le consumer goods, l’objectif est de les tripler.
Ce que l’étude pointe, et que peu d’articles osent dire franchement : les CEOs sont convaincus de l’urgence. Les membres de leur comex le sont deux fois moins. C’est là que se jouent la plupart des transformations qui n’aboutissent pas. Pas dans le choix du modèle IA, pas dans le budget alloué. Dans l’écart de conviction entre le dirigeant et son équipe de direction.
💡 À retenir : “La stratégie IA n’est plus un sujet à déléguer. Et les CEO qui attendent que ça se fasse tout seul prennent un risque stratégique qui va croissant.”
🎬 L’espace média
Comment Airtable a réorganisé toute l’entreprise autour de l’IA
→ Regarder : How we restructured Airtable’s entire org for AI – Lenny’s Podcast (~1h30)
Un tweet viral annonce qu’Airtable est mort. Les données sont fausses, mais la pression est réelle. Howie Liu, co-founder et CEO d’Airtable (valorisée ~12 milliards de dollars), ne répond pas au tweet. Il réorganise l’entreprise.
✅ Pourquoi le regarder ?
C’est le témoignage d’un CEO de scale-up tech qui raconte exactement ce qu’il a modifié dans son organisation. Pas un plan de transformation sur 3 ans. Ce qui a changé, comment, et pourquoi.
Howie Liu a instauré deux types d’équipes qui fonctionnent à des vitesses différentes, une pour shipper des features IA chaque semaine, une autre pour tenir la stratégie à moyen terme. L’idée vient de Kahneman (Système 1 / Système 2), appliquée à une org chart. Il est aussi le premier utilisateur IA d’Airtable en termes de coût d’inférence. Il n’a pas délégué le sujet.
Sa décision la plus contre-intuitive : demander à ses équipes d’annuler toutes leurs réunions pendant une semaine pour simplement explorer les outils IA. Sans objectif de delivery, sans compte-rendu attendu. L’exploration comme directive. Et pourquoi les métriques d’évaluation peuvent parfois tuer l’innovation avant qu’elle commence.
💡 À retenir : “Dans l’ère de l’IA, les CEO doivent redevenir des contributeurs individuels. Si vous vous éloignez des détails que vous aimez, vous perdez la capacité à piloter.”
Comment AXA France a industrialisé l’IA sur un existant lourd
→ Regarder : L’AI/GenAI Factory : un modèle gagnant pour AXA France – Artefact (~15 min)
AXA France c’est : des milliers de collaborateurs, des process historiques, une réglementation contraignante, un EU AI Act à intégrer. Et un assistant IA interne déployé en production en 3 semaines.
Hugo Hamad, Head of AI Factory chez AXA France (passé par Decathlon dans le même rôle), explique ce qui a rendu ça possible.
✅ Pourquoi le regarder ?
Là où Howie Liu parle depuis une scale-up tech agile, Hugo Hamad parle depuis exactement les contraintes que connaissent la plupart des entreprises établies : dette technique, gouvernance distribuée, cadre réglementaire.
Le modèle qu’il décrit, l’AI Factory, repose sur trois fonctions distinctes : des équipes delivery intégrées aux métiers, une équipe plateforme qui construit des socles réutilisables “prêts à l’emploi”, et une équipe gouvernance qui s’assure que tout ce qui sort respecte les exigences de l’EU AI Act et les principes de sécurité dès la conception.
Ce qui est intéressant dans son raisonnement : industrialiser correctement l’approche IA dès le départ, c’est répondre automatiquement à la quasi-totalité des exigences réglementaires. La gouvernance n’est pas une contrainte subie en fin de projet. C’est ce qui permet d’aller vite en toute sécurité, et de le reproduire.
💡 À retenir : “Quand on fait les choses by design, la réglementation n’est plus un frein. Elle devient le cadre qui accélère.”
À très vite,
— L’équipe Hones