La newsletter des CEO de la tech
👋 Bonjour,
Ce mois-ci, on vous a sélectionné 5 ressources autour d’une question centrale : comment construire une organisation capable d’encaisser les chocs et d’en sortir renforcée ?
L’environnement dans lequel vous pilotez votre entreprise a changé plus vite que la plupart des organisations ne se sont adaptées. Les cycles technologiques raccourcissent, le contexte économique et géopolitique est devenu difficile à lire sur plus de quelques mois, de nouveaux acteurs arrivent sur vos marchés sans porter le poids de votre historique. Et en interne, les attentes de vos équipes ne ressemblent plus à celles d’il y a cinq ans.
Les questions qu’on va aborder dans cette édition :
Pourquoi les modèles stratégiques classiques ne suffisent plus, et ce qui les remplace
Ce que signifie planifier quand l’horizon de visibilité se réduit
La dette que personne ne mesure, et qui détermine si vos équipes tiennent ou lâchent sous pression
Ce que font concrètement les fondateurs qui traversent les crises
Pas de hype, pas de concepts abstraits. Que du concret pour les dirigeants qui ne veulent plus subir la tech.
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Si vous n’êtes pas abonnés, voici ce que vous avez manqué dans les éditions précédentes :
Transformer l’existant : le défi IA des entreprises établies
Ce que l’IA change (vraiment) dans la manière de piloter une entreprise
🗞️ Les articles du mois
1. Le modèle Bambou : repenser l’organisation pour un monde imprévisible
→ Lire : Le modèle Bambou – Harvard Business Review France
Les cadres stratégiques sur lesquels la plupart des entreprises fonctionnent encore (la pyramide hiérarchique, le plan à 5 ans, Porter, …) ont été pensés pour un monde où les marchés bougeaient lentement. Ce monde-là n’existe plus, mais les réflexes, eux, sont restés.
Cet article de HBR France propose autre chose. Le bambou comme métaphore : des racines profondes (valeurs, identité, compétences clés), des tiges flexibles (équipes, process, allocation de ressources), et surtout une capacité à plier sous la pression sans casser.
✅ Pourquoi le lire ?
C’est le seul article récent qui propose un modèle à la fois stratégique et organisationnel pour remplacer les cadres hérités du siècle dernier. Pas un simple ajustement, mais un changement de paradigme complet.
Quelques points qui méritent qu’on s’y arrête :
La rigidité organisationnelle n’est pas un problème de process. C’est un problème de modèle mental. Tant que vous penserez votre entreprise comme une pyramide, vous optimiserez la stabilité. L’adaptabilité, elle, demande un autre cadre de pensée.
Le concept de “slack organisationnel” : les entreprises les plus résilientes ne fonctionnent pas à pleine capacité. Elles conservent de la marge, en temps, en budget, en attention, pour pouvoir réagir quand le contexte bouge. Dans une scale-up où chaque euro est compté, ça demande un arbitrage conscient.
La distinction entre ce qui doit rester stable (les racines : mission, culture, compétences clés) et ce qui doit pouvoir bouger rapidement (roadmap, allocation d’équipes, go-to-market). Cette grille est un outil de décision utilisable dès votre prochain comité de direction.
💡 À retenir : “La solidité d’une entreprise ne se mesure plus à sa rigidité, mais à sa capacité à plier sans rompre.”
2. 2026 : la fin des roadmaps tech sur 12 mois
→ Lire : La fin des roadmaps tech sur 12 mois – Hones
Votre roadmap produit sur 12 mois que vous avez validée en décembre, a-t-elle survécu au premier trimestre ? Si la réponse est “pas en l’état’, le problème n’est probablement pas l’exécution.
Cet article prend une position franche : dans un environnement où les modèles IA changent tous les trimestres, où un concurrent peut émerger en quelques semaines et où les attentes clients bougent en continu, planifier sur 12 mois relève davantage du réflexe que de la véritable stratégie.
✅ Pourquoi le lire ?
Cette article ne conseille pas d’arrêtez de planifier. Il propose de changer ce que vous planifiez et comment vous le faites.
La distinction centrale : le cap (stable, à 12-18 mois) versus le chemin (flexible, révisé toutes les 6 à 8 semaines). Le cap, c’est votre vision produit et vos paris stratégiques. Le chemin, c’est la séquence d’exécution. Et cette séquence doit pouvoir évoluer sans que ça déclenche une remise en question existentielle dans l’équipe.
L’autre idée forte : l’incertitude n’est pas un obstacle à la planification, c’est une donnée d’entrée. Les entreprises qui l’intègrent dans leur cadence de décision, avec des revues fréquentes et des décisions conçues pour être réversibles, vont structurellement plus vite que celles qui s’accrochent à un plan figé.
Un constat qui mérite d’être lu attentivement : l’incertitude redistribue les cartes en faveur des organisations légères. Les scale-ups ont un avantage structurel sur les grands groupes dans ce contexte. À condition de ne pas reproduire, par mimétisme, la lourdeur qu’elles prétendent combattre.
💡 À retenir : “Le plan à 12 mois ne vous protège pas de l’incertitude. Il vous empêche de la voir venir.”
3. Culture Debt : la dette invisible qui tue les entreprises tech
→ Lire : Culture Debt – Mike Fisher (Substack)
Vous connaissez la dette technique. Vous la mesurez, vous la priorisez, vous négociez du temps pour la résorber. Mais il existe une dette plus difficile à voir, parce qu’elle ne remonte dans aucun dashboard : la dette culturelle.
Mike Fisher, ancien CTO d’Etsy, pose un diagnostic que peu de dirigeants tech veulent entendre. Cette dette s’accumule à chaque valeur affichée mais non incarnée, à chaque feedback repoussé, à chaque comportement toxique toléré parce que la personne “délivre”.
✅ Pourquoi le lire ?
L’analogie avec la dette technique est ce qui rend cet article immédiatement saisissable pour un dirigeant tech. Vous savez ce que coûte de ne pas refactorer un module critique pendant trois ans. Mike Fisher applique le même raisonnement à la culture : accumulation silencieuse, coût de remboursement qui explose avec le temps, et un jour, un incident critique.
Les cas qu’il cite ne sont pas décoratifs. Uber a payé sa dette culturelle par une crise publique qui a coûté son poste au fondateur. Boeing a payé la sienne bien plus cher. Netflix, à l’inverse, a investi très tôt dans un système de feedback exigeant, précisément pour éviter que cette dette ne s’installe.
Le point le plus important de l’article tient en une phrase : la culture, ce n’est pas ce que vous écrivez sur un mur ou dans un onboarding deck. C’est ce que vous tolérez au quotidien. Et dans une période d’incertitude, c’est cette culture qui détermine si vos équipes tiennent ensemble ou se dispersent au premier choc.
💡 À retenir : “La culture, ce n’est pas ce que vous déclarez. C’est ce que vous tolérez.”
📅 L’évènement du mois
L’IA et le paradoxe du capital : quel avenir pour le venture capital ?
Une startup qui levait 5M€ pour construire son produit peut aujourd’hui le faire avec deux fois moins, en deux fois moins de temps.
Ce n’est pas une hypothèse, c’est ce que vivent déjà les équipes tech les plus avancées.
Cycles raccourcis, coûts compressés, PMF atteint plus vite : l’IA est en train de réécrire les fondamentaux du build, et avec eux, toute la logique du financement de l’innovation tech.
Si les startups ont objectivement besoin de moins de capital, comment le rôle des fonds d’investissement va-t-il évoluer ?
Le système de financement de la tech tel qu’on le connaît s’apprête à vivre un vrai basculement.
Un débat live, animée par Joachim CEO de Hones, avec :
Olivier Tilloy, Managing Director chez Techmind
Matthieu Sénéchal, CTO de Hones
📅 RDV le 14 avril à 12h
🎬 L’espace média
Comment Block a transformé toute son organisation par l’IA
→ Écouter : How Block is becoming the most AI-native enterprise in the world – Lenny’s Podcast (~1h30)
Dhanji Prasanna est CTO de Block (ex-Square, Cash App, 4 000+ ingénieurs). Avant d’avoir ce titre, il a écrit un document interne qu’il appelle son “manifesto IA” et l’a envoyé directement à Jack Dorsey. Le document décrivait pourquoi Block devait repenser toute son organisation autour de l’IA. La suite : une promotion au poste de CTO, et une transformation qui ne ressemble pas à ce qu’on lit d’habitude sur le sujet.
✅ Pourquoi l’écouter ?
Parce que la plupart des transformations IA commencent par un choix d’outil et finissent dans un pilote sans suite. Chez Block, ça a commencé par une restructuration.
Ce qui ressort de l’échange :
Le changement organisationnel “ennuyeux” (suppression de silos, clarification des responsabilités, réorganisation des équipes) a eu plus d’impact sur la productivité que le déploiement des outils IA eux-mêmes. L’IA a besoin d’une organisation saine pour produire de la valeur. Si l’organisation est dysfonctionnelle, l’IA accélère le dysfonctionnement.
Goose, l’agent IA interne open-source de Block, fait gagner 8 à 10 heures par semaine aux employés. Le détail qui surprend : les équipes qui en profitent le plus ne sont pas les ingénieurs.
Sa conviction sur l’adoption : si le leadership n’utilise pas les outils IA au quotidien, personne dans l’entreprise ne le fera sérieusement. La transformation se pilote par l’usage, pas par la communication interne.
Les leçons de ses passages chez Google (Wave, Google+) ancrent le propos dans quelque chose que tout fondateur reconnaîtra : un bon produit ne suffit pas si l’organisation autour n’est pas capable de le porter.
💡 À retenir : “Avant d’acheter le prochain outil IA, demandez-vous si votre organisation est structurée pour en absorber la valeur.”
Le guide de survie du fondateur face à la crise
→ Écouter : A Founder’s Guide to Crisis Management – Lenny’s Podcast (Uri Levine) (~1h24)
Uri Levine a cofondé Waze (exit à 1,3 milliard $ avec Google). Il a fondé 10 entreprises, siégé dans 20 boards, accompagné plus de 50 startups. Il vient de publier un nouveau chapitre de son best-seller Fall in Love with the Problem, Not the Solution, entièrement consacré à la gestion de crise.
Tous les contenus de cette newsletter parlent de construire la résilience en amont. Celui-ci parle de ce qui se passe quand, malgré tout, ça casse.
✅ Pourquoi l’écouter ?
Parce qu’un podcast sur la gestion de crise par quelqu’un qui n’en a pas traversé, ça ne vaut pas grand-chose. Uri Levine a un vécu que peu d’entrepreneurs peuvent revendiquer, et il en tire des principes utilisables.
Ce qui mérite d’y prêter attention :
Il distingue deux types de crises fondateurs, cash et produit, et explique pourquoi les confondre mène à de mauvaises décisions. Une crise de trésorerie se gère par la vitesse de restructuration. Une crise de product-market fit demande un autre type de lucidité.
Sur la vitesse d’action : ce qui sépare les startups qui survivent de celles qui ferment, ce n’est généralement pas la qualité de l’analyse. C’est le temps écoulé entre le moment où le problème est identifié et le moment où une décision est prise.
Son framework pour décider entre pivoter et fermer est d’une simplicité utile : la question n’est pas “est-ce que ça peut marcher ?”, mais “est-ce qu’il me reste les ressources pour tester une hypothèse de plus ?”.
Sur la motivation des équipes en période de crise, il défend une transparence qui va plus loin que ce que la plupart des fondateurs pratiquent. Pas la transparence “on traverse un moment difficile mais on va s’en sortir”. Celle qui met les vrais chiffres sur la table et qui fait confiance aux gens pour encaisser.
💡 À retenir : “Ce qui sépare les startups qui meurent de celles qui survivent, c’est rarement la chance. C’est la vitesse à laquelle le fondateur accepte la réalité.”
À très vite,
— L’équipe Hones
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