Le baromètre Hones de la tech
En 2025, nous avons passé l’année sur le terrain : dans les Comex, en tant que CTO part-time en mission, au cœur des équipes produit et tech que nous accompagnions.
Mission après mission, un même sentiment revenait : quelque chose est en train de changer plus vite que les organisations ne veulent bien l’admettre.
Ce baromètre c’est le condensé de ce que nous avons réellement vu sur le terrain:
des entreprises qui livrent vite, mais sans maîtrise claire de ce qui crée réellement cette accélération, ni capacité à la généraliser ;
des directions qui adoptent l’IA pour gagner en efficacité, tout en déplaçant sans le mesurer des dépendances critiques au cœur de leur modèle ;
des équipes tech et produit très sollicitées, mais de plus en plus désalignées avec la capacité réelle du business à absorber ce qu’elles produisent ;
des marchés en apparence stables, mais fragilisés par une accumulation de dette d’outils, de lenteur décisionnelle et d’inefficience tolérée.
Avec toute l’équipe d’Hones, nous avons pris ces observations, ces signaux faibles, ces tensions récurrentes…et nous en avons tiré une seule question :
À quoi 2026 va vraiment ressembler si l’on suit la trajectoire que 2025 a déjà dessinée ?
Ce baromètre est notre réponse.
Une réponse ancrée dans le réel, dans l’expérience, et dans ce que nous voyons se répéter d’une organisation à l’autre.
Cette première édition s’attaque à ce qui accélère tout : la vitesse et l’IA.
Pas pour répéter ce que vous savez déjà, mais pour poser deux questions que trop peu de dirigeants osent affronter :
À quel rythme sommes-nous réellement en train d’avancer ?
Commençons-nous déjà à devenir dépendants sans l’avoir décidé ?
La suite, sur le travail et les marchés, dans la seconde édition, la semaine prochaine 😉
🔴 FRACTURE #1 — LA VITESSE
Janvier 2026.
Deux entreprises. Même marché. Même taille d’équipe produit.
La première a livré onze itérations en douze mois.
La seconde en a livré trois.
Au premier trimestre, la différence ne se voit pas.
Au quatrième, l’une parle encore de “roadmap”, quand l’autre pilote déjà ce que ses itérations ont réellement produit, en usage, en traction, en parts de marché, et ajuste sa trajectoire en conséquence.
Sur les 40+ organisations accompagnées, plus de la moitié avaient le sentiment d’”aller plus vite qu’avant”.
Mais à chaque fois qu’on regardait les faits, un constat revenait :
1 organisation sur 3 avait surtout multiplié les décisions, les rituels et les livraisons internes, sans réduire pour autant le délai entre une décision et son impact réel sur le marché.
De l’agitation à l’accélération : ce que 2025 a révélé
En 2025, on n’a pas simplement vu des équipes aller plus vite.
On a vu des trajectoires diverger à une vitesse rarement observée à l’échelle d’un seul exercice.
Dans plusieurs missions, des équipes de 3 à 4 personnes ont livré plus de valeur mesurable (features en production, feedback client, revenus) que des équipes de 10 à 12.
Les arbitrages qui prenaient six semaines sont passés à 4–5 jours chez certains, alors qu’ils s’étiraient encore sur deux mois chez d’autres.
Des produits ont été testés, arrêtés, repositionnés puis relancés en moins de 30 jours dans les organisations les plus véloces, au moment où d’autres en étaient encore à valider les spécifications initiales.
Mais la différence ne vient pas des outils seuls. Elle vient de la manière dont l’organisation encaisse ou bloque ce potentiel.
Prenons un cas précis :
Une scale-up B2B d’environ 120 personnes, dont 12 développeurs.
Tout le monde était convaincu d’un problème “de capacité tech”.
Sur le papier, le diagnostic semblait évident :
un backlog qui ne désemplit jamais, des fonctionnalités promises, mais sans cesse repoussées, des équipes produit obligées d’arbitrer dans l’urgence, et côté business, le sentiment récurrent que la tech “n’arrivait pas à suivre”, malgré une équipe compétente et engagée.
Quand Matthieu (co fondateur Hones & CTO) est intervenu pour poser le diagnostic, il n’a pas trouvé un problème de charge ou de compétences.
Il a surtout mis en évidence :
des décisions produits qui mettaient 6 à 8 semaines à être arbitrées,
un comité de priorisation à 8 personnes, sans responsable réellement identifiable,
une “roadmap annuelle” figée, utilisée davantage comme outil politique que comme un véritable plan d’action.
En 6 mois, la scale up a pu augmenter ses itérations de 40 %. Pas en ajoutant des développeurs. Mais simplement en réduisant le comité de validation de 8 à 3 personnes.
Ce n’était pas un sujet de “capacité”.
C’était un sujet de structure de décision.
Les vrais freins : structures, ego, confort
En 2025, ce qui a le plus ralenti les organisations n’était ni le cloud, ni le legacy, ni la stack.
C’était :
la dilution de responsabilité (”on décidera en comité”),
les validations de confort (”on remonte encore d’un niveau, pour être sûrs”),
des périmètres de pouvoir qu’on n’osait plus toucher,
des roadmaps transformées en livre sacré, impossible à adapter sans crise interne.
Matthieu l’a observé en mission de façon très nette :
« Faire des plans de features à un an n’a plus vraiment de sens. Le monde change trop vite. Le vrai sujet, ce n’est pas d’avoir un plan, c’est d’avoir une méthode pour faire face à l’incertitude. »
La vitesse ne se “greffe” pas à une organisation existante.
Elle se gagne en acceptant :
de raccourcir les circuits de décision,
de tolérer des erreurs plus fréquentes mais plus petites,
de renoncer à une partie du contrôle symbolique.
En 2026, la vitesse devient un critère de sélection
Vos clients ne compareront plus seulement votre produit. Ils compareront la fréquence de vos mises à jour, votre réactivité sur les bugs, votre capacité à intégrer leurs demandes.
Vos investisseurs ne regarderont plus seulement votre roadmap. Ils regarderont votre vélocité réelle : combien d’itérations sur 6 mois ? Combien d’ajustements ?
La vitesse n’est plus une qualité opérationnelle. C’est devenu un signal de santé organisationnelle et la preuve que votre machine fonctionne.
Outil pratique – L’audit vitesse en 10 minutes
Objectif : Identifier votre vrai frein de vélocité.
Prenez votre dernier chantier stratégique :
□ Qui a tranché les décisions clés ? (Si >3 personnes → ralentissement structurel)
□ Quel était le pire scénario en cas d’erreur ? (Si faible gravité + long délai de décision → process inadapté)
□ Quelle était la plus petite expérience pour valider l’hypothèse ? (Si vous ne savez pas → vous n’avez pas compris le problème)
Si vous cochez 2 cases ou moins : votre structure de décision ralentit votre exécution.
💡 A retenir
La vitesse, ce n’est pas “plus de travail”, c’est moins de friction dans la décision.
Si la tech est lente, c’est rarement un problème de stack ; c’est presque toujours un problème de structure ou d’arbitrage.
En 2026, la vitesse sera un filtre naturel entre les entreprises qui apprennent et celles qui se contentent de s’épuiser.
🟣 FRACTURE #2 — L’IA
L’IA a intégré les organisations par les irritants…mais elle redistribuera le pouvoir par la structure
En 2025, tout le monde a utilisé l’IA.
Sur +40 organisations accompagnées :
80 % avaient intégré au moins un outil d’IA,
moins de 30 % avaient une stratégie claire,
et seulement 1 sur 5 avait un porteur explicite du sujet.
Aujourd’hui l’IA a cessé d’être un gadget : elle est devenue un facteur de productivité structurel.
Matthieu (co-fondateur Hones & CTO) le résume : “Les développeurs, les ops, les sales en dépendent au quotidien. L’IA n’est plus une expérimentation, c’est une prolongation du métier.”
Mais toute cette évolution s’est faite par tâtonnement. Un assistant ici, une automatisation là, une macro IA dans un process métier.
Chaque brique isolée semble bénigne. Cumulées, elles ont constitué une nouvelle couche d’infrastructure, souvent non documentée.
Jean (lead développeur) observe côté dev :
“Les développeurs codent de moins en moins. Ils supervisent des agents IA qui travaillent pour eux.”
Camille (CMO Hones) :
« L’arrivée de l’agentique sera le second choc IA après l’arrivée des LLMs de manière mainstream. Cela va profondément modifier les métiers de la tech, mais également toutes les fonctions de l’entreprise. De nouveaux métiers vont émerger : les AI ops, pour définir les besoins en agentique, mettre en place les agents, et automatiser le maximum de tâches opérationnelles des équipes. »
Yann (CTO Hones) observe la même chose côté métiers :
“Les équipes métiers, frustrées par les outils existants, intègrent l’IA pour automatiser. C’est une bonne dynamique, mais ça crée du shadow IT. Quand il y a des données sensibles, les équipes IT doivent reprendre la main sur des systèmes qu’elles n’ont pas mis en place.”
Jusqu’ici, l’IA agissait dans le périmètre des tâches.
Avec l’orchestration, elle agit désormais dans le périmètre des processus, donc dans la structure même du fonctionnement de l’entreprise.
2025 a clos le cycle de l’expérimentation. 2026 ouvre celui de la gouvernance.
Ce qui change vraiment : maîtrise vs dépendance
Aujourd’hui seules quelques entreprises ont vraiment commencé à intégrer l’IA au cœur de leur capacité de décision, de production et d’arbitrage.
C’est là que la fracture apparaît.
Deux modèles émergent :
🟢 Les organisations qui gouvernent leurs usages
Définissent une stratégie, maîtrisent leurs dépendances, orchestrent les systèmes.
🔴 Celles qui consomment des outils IA
Sans mesurer les implications sur la donnée, les workflows, la décision ou la souveraineté.
L’écart entre ces deux modèles ne grandira pas linéairement. Il s’amplifiera mécaniquement en 2026.
Ce que cela signifie concrètement :
Chaque fois que l’IA pilote une décision, une analyse, une communication, un processus métier, l’entreprise délègue non seulement une activité, mais une part de sa souveraineté opérationnelle.
Les dirigeants parlent encore “d’outils”. Mais ce qu’ils utilisent, ce sont des infrastructures décisionnelles qu’ils ne contrôlent pas.
Matthieu le résume bien :
« L’IA n’est qu’un accélérateur, un outil supplémentaire qui ne modifie pas les fondamentaux : une bonne communication, une gouvernance claire, des priorités bien définies et une vision solide restent essentielles. »
Une organisation alignée devient plus performante. Une organisation désalignée amplifiée par l’IA devient plus fragile.
2026 : ce qui va réellement changer
L’IA ne sera plus un sujet tech délégué au CTO. Elle va remonter au COMEX et au board.
La dépendance aux coûts des outils IA
Sans gestion de la dépendance aux outils IA, les organisations risquent de subir les coûts d’inflations des outils, sans pouvoir s’en détacher.
Les premiers incidents majeurs vont arriver
Un workflow automatisé qui plante. Un agent IA qui génère des réponses incorrectes face à des clients.
Qui sera responsable ?
Ces incidents seront insidieux : baisse de qualité progressive, bugs impossibles à tracer, décisions prises sur des données qu’on ne contrôle plus.
La guerre des talents va se durcir
Les profils qui maîtrisent l’orchestration d’agents sont rares. Ils iront là où l’IA est un sujet de direction, pas une expérimentation cachée.
Ce que ça signifie pour vous
En 2026, trois questions deviendront incontournables au niveau COMEX :
Où sommes-nous structurellement dépendants de systèmes IA que nous ne contrôlons pas ?
Qui, nominativement, est responsable de la stratégie IA de l’entreprise ?
Quel est notre plan si un fournisseur IA clé devient indisponible ou multiplie ses tarifs par 3 ?
Les organisations qui ne sauront pas répondre ne seront pas “en retard”. Elles seront exposées.
💡 A retenir
L’IA ne vous rendra pas puissant par défaut.
Elle vous rendra puissant là où vous êtes déjà clair… et vulnérable ailleurs.
Le plus grand risque de 2026 n’est pas de rater le virage IA.
C’est de l’aborder sans décision politique claire.
La question n’est plus “quel outil choisir ?”
C’est “où est-ce que j’accepte consciemment de devenir dépendant ?”
La vitesse et l’IA ne sont plus deux sujets séparés.
L’une accélère tout.
L’autre redistribue la valeur, le pouvoir et la dépendance.
En 2026, elles ne feront plus la différence entre les entreprises “innovantes” et les autres.
Elles feront la différence entre celles qui pilotent encore leur trajectoire et celles qui commencent à la subir.
Dans la prochaine édition, on attaquera ce que cette accélération produit déjà dans les organisations :
sur les équipes,
sur les métiers,
et sur la solidité réelle des marchés.
Pas en théorie.
Très concrètement.
Ces constats s’appuient sur 40+ organisations accompagnées en 2025.
Si ces fractures résonnent avec votre réalité, parlons-en.