La newsletter des CEO de la tech
👋 Bonjour,
On vous avait quittés fin juillet sur une promesse : celle de vous raconter l’histoire d’une équipe de 50 personnes qui construit, de son plein gré, le système qui la ramènera à 20.
Vous avez peut-être passé l’été avec cette question en tête. Matthieu, lui, l’a posée directement aux intéressés, dans leurs locaux.
Pour ce dernier épisode du carnet de Singapour, on quitte les rues climatisées et on entre directement dans les bureaux (climatisés) de deux scale-ups locales.
Vous avez manqué l’épisode 1 ? Il se rattrape ici : https://media.hones.fr/p/a-singapour-plus-personne-ne-se-pose
Des organisations rencontrées sur place, deux m’ont marqué plus que les autres. Une scale-up dans la santé, une scale-up fintech. Toutes deux automatisent leur développement logiciel avec l’IA, au même degré d’ambition, mais avec deux trajectoires complètements opposées.
C’est ce contraste que voulais vous raconter.
Quand 50 personnes construisent le système qui les ramènera à 20
Commençons par la santé. L’équipe technique compte 50 personnes. L’objectif, affiché et assumé par la direction : être 20 à la fin de l’année. Et le plus déroutant, c’est que le système d’automatisation qui rendra cela possible, c’est l’équipe qui le construit elle-même.
Ma première question a été la même que la vôtre : pourquoi acceptent-ils de construire un système voué à les remplacer ?
La réponse tient en un mot : le capital.
Les membres de l’équipe sont intéressés à la valorisation de la société. Si l’automatisation rend l’entreprise plus rapide et moins chère, la valorisation monte, et ils gagnent en tant qu’actionnaires ce que l’effectif perd en postes. On peut trouver le calcul cynique ou lucide, mais il a au moins un mérite : il aligne réellement les intérêts, là où beaucoup de transformations reposent uniquement sur de la communication interne.
Deuxième surprise : la vitesse. Le projet a démarré deux mois avant mon passage. En deux mois, l’organisation a pivoté sa manière de produire. Sans big bang pour autant : ils automatisent par itérations, avec beaucoup d’humains dans la boucle au départ, puis retirent l’humain à mesure que le système fait ses preuves.
Quand développer ne coûte presque plus rien, le sujet se déplace
Ce que j’ai trouvé le plus riche chez eux dépasse la question de l’effectif. Ils ont compris qu’en effaçant la complexité technique, on change la nature du risque. On ne risque plus de développer trop lentement. On risque de développer n’importe quoi, puisque plus rien ne freine.
Chaque fonctionnalité doit définir ses métriques business avant d’être développée. Après la mise en production, le suivi est entièrement automatique. Les indicateurs tombent directement dans la boîte mail du responsable métier qui a demandé la fonctionnalité. Il n’a rien à aller chercher. Il devient comptable de son choix. Et si, au bout d’un an, la fonctionnalité n’a pas prouvé son intérêt business, elle est supprimée.
Relisez cette dernière phrase. Combien d’organisations que vous connaissez suppriment des fonctionnalités qui ne servent pas le business ?
Même technologie, stratégie inverse
La 2e scale-up que j’ai rencontrée, celle de la finance, utilise les mêmes outils et le même effacement de la complexité technique, avec les équipes métier en donneurs d’ordre directs.
Mais de leur côté, aucun plan de réduction d’effectif.
Leur équation est autre : ils sont numéro 2 sur leur marché, derrière un numéro 1 bien installé. L’automatisation leur sert à produire plus et plus vite, pour attaquer cette position et viser l’international.
Un même levier qui sert donc deux direction diamétralement opposée.
C’est la leçon que je retiens du diptyque. L’automatisation ne décide de rien : elle multiplie ce que la direction a choisi. Réduire les coûts ou conquérir un marché, le système exécute l’un aussi bien que l’autre. La vraie décision reste, comme toujours, entre les mains du dirigeant.
Ce que je n’ai pas vu (et qu’on vous vendra quand même)
Un mot d’honnêteté, parce que le sujet IA en manque souvent.
Nulle part, y compris chez les plus avancés, je n’ai vu d’usine logicielle qui s’améliore toute seule, avec des agents autonomes qui travaillent la nuit. Partout, le code passe par des revues, automatiques puis humaines, avant la production. Le système est amélioré par l’expertise humaine, pas encore de son plein gré.
Si on vous vend des boucles d’auto-amélioration clés en main, vous saurez quoi en penser.
Le voyage prend fin, mais pas la conversation
Le carnet de voyage s’arrête ici. Dès la rentrée, TechRadar reprend son format habituel, toujours pour traduire les enjeux tech en business.
Un dernier mot avant de refermer ce carnet. Rien de tout cela n’aurait été possible sans les personnes qui m’ont ouvert leurs portes et accordé de leur temps sur place. Un grand merci à Sébastien, Martin, Laetitia, Marie-Pauline, Louis, Romain, Xavier, Damien, Simon, Sylvain et Frédéric pour la franchise de nos échanges. On ne raconte bien que ce qu’on nous a laissé voir de près.
D’ici là, une question à emporter dans votre fin d’été : si développer ne coûtait presque plus rien chez vous, sauriez-vous dire ce qui mérite d’être développé ?
PS : ce carnet gagne à circuler. Si un dirigeant de votre entourage se demande encore ce que l’IA change vraiment à une équipe tech, transférez-lui cet épisode ;)