Six mois plus tard, vous passez vos journées en réunions pour aligner tout le monde.

C’est une simple question de maths.

À 3 personnes, il y a 3 relations possibles. À 10, il y en a 45. À 30, on dépasse les 400.

Plus votre équipe grandit, plus sa complexité explose, sans que votre capacité à coordonner ne change.

Résultat : vous passez plus de temps à expliquer, répéter, aligner, qu’à produire.

Pendant ce temps, votre concurrent à 8 personnes itère deux fois plus vite. Pas parce qu’il est meilleur. Parce qu’il n’a pas à gérer 400 relations.

La tech est en train de sortir du dogme “lever = recruter massivement”. Les boîtes qui performent aujourd’hui restent en mode commando. 5 à 15 personnes max par équipe. Elles avancent pour construire, pas pour coordonner.

On parle de ce basculement dans cette vidéo.

Pas de ralentir ou de pivoter. D’arrêter.

Parce que quand vous êtes trop loin dans les récifs, redresser la barre coûte souvent plus cher que de construire un nouveau bateau.

C’est l’une des décisions les plus difficiles à formuler. Et pourtant, c’est parfois la plus honnête qu’on puisse donner.

Dans cette vidéo, Matthieu revient sur les situations critiques qu’on rencontre chez Hones : les projets qu’il vaut mieux abandonner, et les moments où une séparation dans l’équipe technique devient inévitable pour protéger la société.

Ce n’est pas la partie la plus glamour du conseil. Mais c’est là, souvent, que se jouent les vraies décisions.

Le CTO voulait construire le produit le plus solide techniquement. Le CEO voulait du chiffre, vite.

Quinze ans plus tard, tout le monde a compris qu’il fallait bosser ensemble.

Mais “ensemble” ne veut pas dire grand-chose quand personne n’a appris à le faire concrètement.

Les tensions entre CEO et CTO n’ont pas disparu. Elles ont juste changé de nature.

On en parle dans cette vidéo !

C’est un modèle qu’on croise souvent. Mais c’est un modèle qui n’est pas viable.

Pas parce que le CTO manque de compétences ou parce que le CEO micro-manage. C’est parce que la relation est mal posée dès le départ.

Un duo CEO-CTO fonctionne avant tout grâce à une vision partagée, des contraintes comprises des deux côtés, et une capacité à se dire les choses.

Le CEO doit pouvoir entendre “non, ça c’est compliqué, mais on peut répondre autrement”. Le CTO doit intégrer que le budget et le timing ne sont pas des détails.

Joachim et Matthieu parlent de leur expérience dans cette vidéo en donnant quelques repères concrets sur ce qui fait tenir un duo tech/business dans la durée.

Tout le monde a déjà vécu ce scénario :

• la tech est dans un tunnel depuis 6 mois

• le CEO demande : “Où ça en est ?”

• le CTO répond : “On a des soucis techniques, mais ça va arriver”

• et ça fait 3 mois que “ça va arriver”.

Entre-temps, on a empilé les sujets : refonte, amélioration, ré-archi…
À la fin, plus personne ne sait pourquoi le projet a commencé.

Et le pire c’est que le problème initial n’est toujours pas résolu.

À ce stade, continuer par principe est souvent la pire décision.
Le vrai courage, pour un dirigeant, c’est de dire :

“On s’arrête là.
On assume la perte.
On repart sur quelque chose de plus simple qui va vraiment sortir.”

Matthieu et Joachim abordent le sujet dans la vidéo : les symptômes, le moment où tirer la prise, et comment le faire sans exploser la confiance des équipes.

Question directe pour tous les CEO :
Aujourd’hui, avez-vous un projet en cours que vous garderiez uniquement parce qu’il a déjà coûté trop cher ?

PS : Si la réponse est oui, c’est peut-être le bon moment de le regarder en face.

Et je ne regarde ni le chiffre d’affaires, ni le burn mensuel.

Je regarde les gens.

1. Si les équipes tech sont stables (peu de turnover)

2. Si le CEO et le CTO parlent le même langage

3. Si tous les collaborateurs racontent la même histoire

➡️ Quand ces 3 signaux sont alignés, c’est que l’organisation est saine.

Pas besoin de slide ou de tableau de bord.

Juste 5 entretiens bien menés. Et la vérité apparaît.

🎥 On en parle dans cette vidéo !

PS : L’alignement tech-business, ce n’est pas un concept pour faire joli. C’est un prérequis pour qu’une boîte délivre. Et sans friction.

Déléguer une décision, c’est plus engageant.

Mais déléguer la confiance ? C’est le niveau ultime.

Quand tu es CEO, tu sais que tu ne peux pas être partout.

Tu dois faire confiance à ton CTO. Qui doit faire confiance à ses leads. Qui doivent faire confiance à leur équipe.

Et ainsi de suite…

C’est comme ça que tu crées une boîte qui tourne sans toi.

Mais ça demande 2 choses :
👉 Une exigence radicale dans le recrutement
👉 Un travail quotidien pour entretenir cette culture

Chez Hones, on le vit aussi.
Chaque personne qui intervient chez un client… représente 100% de la boîte.

Chaque mission est une (re)mise à l’épreuve.
Chaque livraison est un test de confiance.

Et c’est très bien comme ça.

Dans cette vidéo, on aborde ce sujet :
Comment construire une organisation qui sait déléguer… sans diluer la responsabilité ?

C’est une bombe à retardement.

Dans cette vidéo, Joachim et Matthieu (fondateurs d’Hones), reviennent sur les effets directs d’un désalignement stratégique :

retards produit, tensions internes, dette qui explose, perte de sens pour les équipes… et perte de confiance des investisseurs.

💡 À retenir : “Quand la tech n’est pas alignée avec le business, ce n’est pas juste un retard. C’est une boîte qui s’éparpille.”

D’un côté la tech qui avance dans son coin sans lien direct avec les enjeux business.

De l’autre le business, qui prend des décisions sans vraiment comprendre la réalité terrain de la tech.

Le problème ? Ces deux univers devraient marcher main dans la main.

Il faut mettre en place une collaboration permanente où le business identifie les problèmes et la tech trouve les solutions optimales.

C’est tout l’enjeu que Matthieu Sénéchal (CTO et co-fondateur d’Hones) aborde dans cette vidéo : reconnecter tech et business pour avancer ensemble.